1 марта 2024 года Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup, выступила на IT-хабе «Терриконовая Долина». Она рассказала, как построить сильный отдел продаж и какие стратегии использовать, чтобы добиться запланированных результатов. Для тех, кто не смог присутствовать на митапе, мы подготовили статью с рекомендациями Гульнары Гумаровой.
Что нужно для создания сильной команды
Цифры и метрики — это важная составляющая отдела продаж. Однако достичь высоких показателей эффективности невозможно без слаженной команды. Для начала разберемся, из чего она состоит.
В эффективной команде отдела продаж должно быть три составляющих — лидер, неравнодушные сотрудники и синергия между ними. Рассмотрим каждый элемент отдельно.
Лидер
Основа сильной команды — лидер. Это человек, который ведет команду к цели, собирает ее вокруг общих ценностей и идей. Это не всегда руководитель отдела — неформальным лидером может быть опытный менеджер, который пользуется уважением среди коллег.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Команда может работать только под предводительством человека, который ведет. Такой специалист покажет, куда идти, подстрахует и задаст вектор. Нет лидера — нет команды.
Задайте себе вопрос: «В моем отделе продаж есть лидер?» Если не получается вспомнить такого человека среди сотрудников, нужно уже сегодня начинать развивать лидерские качества в себе или менеджере, в котором вы видите потенциал. Есть и другой вариант — найти человека с опытом руководства командой.
Если в команде лидера нет, но вроде бы и так все хорошо — это баг, а не фича для отдела продаж. Если некому задавать единое направление, принимать решения и помогать развиваться команде, то в лучшем случае сотрудники будут стабильно выполнять показатели, а в худшем — менеджеры начнут выгорать, а эффективность и мотивация — приблизится к нулю. Это не тот результат, к которому стоит стремиться.
Неравнодушные сотрудники
Еще один важный элемент сильной команды отдела продаж — неравнодушные сотрудники. Это люди, которые активно участвуют в жизни компании и помогают ей развиваться. Неравнодушный сотрудник всегда ищет, где можно получить новый опыт и знания. Он не только применяет их в работе, но и делится своим видением с компанией, предлагает свежие идеи.
Если сотрудник просто сидит на зарплате, это сказывается на работе компании в целом.
Например. У вас появилась идея, как улучшить бизнес-процесс в конкретном отделе. Вы приходите обсудить это с руководителем подразделения. Он кивает, соглашается и божится, что сделает все в лучшем виде. Однако через месяц вы видите, что инициатива так и осталась на этапе идеи.
Кроме того, инертные сотрудники не инициируют изменения и замалчивают проблемы, о существовании которых руководитель даже не подозревает. Ведь он смотрит на компанию со стратегической точки зрения и не сталкивается с трудностями линейных сотрудников. Замалчивание проблем сказывается на бизнес-процессах, взаимодействии с клиентами, отношениях внутри компании.
Часто руководители забывают о «неравнодушности», когда подбирают нового сотрудника. Даже если вы видите перед собой настоящего профессионала с классными компетенциями, обязательно проверьте такого человека на неравнодушие.
Сделать это можно через вопросы, которые покажут его отношение к компании на предыдущем месте работы:
- как он участвовал в жизни компании;
- какие инициативы, идеи предлагал;
- какие проекты реализовал;
- какими достижениями в работе гордится.
Ремарка. Учитывайте репутацию предыдущего места работы. Если компания славится тем, что за несколько месяцев выжимает все соки и стирает блеск в глазах сотрудников, — ни о каких инициативах не может быть и речи.
Бывает и такое, что сотрудники неравнодушны, у них есть идеи и они готовы ими поделиться. Однако условий для этого нет. Так, многие руководители считают, что достаточно просто сказать подчиненным: «Можете обращаться ко мне с любыми предложениями и инициативами». Только для сотрудников это очередная фраза, которую говорит каждый начальник для галочки. Важно не просто сказать, что к вам можно приходить с идеями, а доказывать это делом — создавать возможности для инициативы сотрудников.
Один из лучших способов — встречи один на один. Во время беседы задавайте вопросы не только о том, как сотрудник выполняет работу, но и о том, как можно улучшить процессы. Кроме того, проводите конкурсы инициатив, неформальные встречи, где сотрудники могут поделиться друг с другом своим мнением, создавайте банки идей — чем больше у подчиненных возможностей высказаться, тем они будут активнее.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
У нас в Wazzup, например, сейчас как раз проводится конкурс инициатив. Сотрудники предлагают свои идеи, мы их рассматриваем, выбираем наиболее интересные и награждаем за самую лучшую инициативу.
Бывает, что вы перепробовали всё: и конкурсы, и банки идей, и встречи, и поощрение инициатив, — только работник так и не проявляет интереса к жизни компании. Тогда задумайтесь о том, чтобы расстаться с человеком. Возможно, и самому работнику давно не хочется работать в компании — просто он не может решиться уйти или пока не осознает этого. Увольнение такого сотрудника будет полезно не только для команды, но и для него самого.
Синергия
Третий элемент сильной команды отдела продаж — синергия. Это слаженная работа, которая помогает добиться высокой эффективности. Когда есть синергия, в команде присутствует взаимопомощь, поддержка и нацеленность на общий результат.
Например. Если снизились продажи или ушло несколько постоянных клиентов, команда совместно бросает все силы на решение проблемы, а не ищет козла отпущения. Маркетинг не обвиняет отдел продаж, а отдел продаж не переводит стрелки на маркетинг. Даже если все понимают, кто виноват в сложившейся ситуации, другие сотрудники не обвиняют этого человека, а тактично указывают на ошибку и совместными усилиями ищут решение. Только в этом случае команда в целом способна делать больше, чем каждый сотрудник по отдельности.
Какие признаки говорят об эффективности отдела продаж
Итак, руководитель нанял неравнодушных специалистов, нашел лидера, выстроил работу отдела и внедрил принципы синергии. Теперь нужно оценить, насколько эффективно работает такая команда. Посмотрим на критерии, которые отличают сильный отдел продаж.
Компания разрабатывает собственные процессы, а не бездумно копирует модели конкурентов
Когда бизнес открывается или собирается масштабироваться, важно изучить нишу и посмотреть, что делают конкуренты. Такой анализ помогает увидеть их сильные и слабые стороны, сформировать собственное позиционирование, а также найти удачные решения на рынке, которые можно адаптировать под себя.
Но не нужно просто брать готовую модель конкурентов и копировать ее. Это может привести к стратегическим ошибкам, даже если компании работают в одной нише.
Например. Две школы работают в сфере онлайн-образования. По сути, они продают один и тот же продукт — это обучение. Но при более глубоком анализе оказывается, что они работают с разной целевой аудиторией, у них различается средний чек, CJM и критерии выбора продуктов. В этом случае эффективная модель продаж одной школы окажется проигрышной для другой.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Модель Wazzup отличается от модели других сервисов интеграций. У нас нет отдела продаж. При этом выручка компании больше миллиарда. Клиент приходит к нам, регистрируется, получает доступ, а далее его сопровождает отдел саппорта.
Наши конкуренты работают по-другому — у них чаще всего есть отдел продаж.
В идеале даже самый крохотный бизнес-процесс должен быть заточен под конкретную компанию.
Как к этому прийти. Не копируйте полностью модель бизнеса конкурентов, даже если это самые успешные компании в нише. Анализируйте бизнес и настраивайте процессы под свою специфику.
Первоначально изучите, кто ваши клиенты, как они принимают решение о покупке, какие ценности разделяют. Отдельно стоит проанализировать конкурентов, чтобы понять, как и через какие каналы они взаимодействуют с покупателями, как у них выстроена воронка и работа отдела продаж.
Изучите детально продукт и этапы своей воронки продаж. Так вы, например, поймете, нужен ли вам менеджер по продажам, какой он должен быть и какие функции выполнять, сколько отделов для работы с клиентом необходимо.
Если вы знаете путь клиента, то сможете подобрать способы его привлечения. Для одной компании эффективнее работать с холодными звонками, а для другой — только с обработкой входящих лидов.
Анализ поможет настроить бизнес-процессы таким образом, чтобы они не спорили друг с другом и помогали работе отдела продаж.
У руководителей и сотрудников есть полномочия принимать самостоятельные решения
Когда владелец бизнеса принимает все решения самостоятельно, — кажется, что всё под контролем. Но если вы занимаетесь всеми операционными задачами — от покупки канцелярии до проверки маркетинговой гипотезы — и боитесь передавать ответственность другим сотрудникам, это приведет к следующему:
- Все ваше время будет уходить на операционку — заниматься стратегией и развитием компании станет некогда и некому.
- Вы будете постоянно зациклены на более мелких вопросах и не сможете видеть картину в масштабе.
- В случае форс-мажора никто не сможет вас подменить — придется сидеть в офисе даже с температурой под 40.
В компании, скорее всего, есть люди, которые видят работу изнутри и могут предложить неочевидное решение, — дайте им возможность это сделать.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
В Wazzup есть такой инструмент, как декларация. В каждом отделе своя экономика — руководитель понимает, сколько зарабатывает и тратит его команда.
Например, саппорт за каждую положительную оценку, которую ставит клиент, зарабатывает определенную сумму денег — это идет в бюджет отдела. Одна из статей расходов саппорта — это наем сотрудников. Если в отдел нужен новый человек, руководитель приходит в HR-подразделение с запросом. Менеджеры по персоналу также устанавливают цену за сотрудника, которого в итоге наймут, — руководитель платит сумму из бюджета своего отдела.
Оплата происходит не через реальные деньги, а через декларации. Такая методика помогает отделу самостоятельно управлять своим бюджетом и принимать важные решения.
Как к этому прийти. Один из лучших способов развить самостоятельность у сотрудников — это делегирование. Оно позволяет создать синергичную команду, где работник и руководитель получают пользу от сотрудничества. Специалист получает рост и самореализацию, а вы — компетентного профессионала.
Часто руководители боятся делегировать, так как переживают, что сотрудники не справятся с задачей или подумают, что начальство просто перекладывает на них свои дела.
Посмотрим на это с другой стороны. Когда вы передаете сотруднику важную и сложную задачу, то помогаете ему развиваться. Компетенции, как и мышцы, растут при нагрузках. Главное — не надорваться. Не оставляйте сотрудника один на один с новой задачей — подскажите, как бы вы ее решали.
Пусть 70% задачи работник выполнит самостоятельно, а остальные 30% вы «докрутите». Даже если сотрудник сделает свою часть задачи неидеально — вы сэкономите кучу времени для стратегических задач. Со временем вы сможете делегировать подчиненному целый проект и дать возможность самостоятельно выбирать инструменты для реализации.
Сотрудники знают своих клиентов от и до
Часто руководители знают, как выстроить воронку продаж и написать скрипты, но забывают о самой важной вещи — самих клиентах. Чтобы продавать продукт, важно понимать людей, их потребности, выстраивать с ними личные, а не только рабочие отношения.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Бизнес — это всегда про людей, сам бизнес тоже делают люди. Когда внутри команды работают думающие продавцы, а не те, кто просто идет по скрипту, это выводит компанию на новый уровень.
Как к этому прийти. Задействуйте инструменты маркетингового анализа. Они помогают изучить целевую аудиторию, а также сегментировать клиентов. Если менеджер знает все о покупателях, он сможет сформировать УТП под каждого конкретного человека — это увеличит эффективность продаж. Именно поэтому нужно учить менеджеров комплексно работать с каждым клиентом, собирать о нем информацию и продавать продукт через его потребности.
Какие инструменты сделают из команды сильный отдел продаж
Конверсия, финансовые показатели, выработка на одного продавца — это важная часть оценки эффективности работы. Однако команда и процессы, которые выстроены внутри нее, имеют не меньшее значение.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Я работаю руководителем уже 20 лет. Сначала я считала, что для эффективной работы сотрудников достаточно выстроить структуру и процессы в отделе продаж. С таким подходом 100%-й эффективности не удавалось достичь. Ситуация изменилась в лучшую сторону, когда я поняла, что 50% успеха — это команда.
Для эффективной работы отдела продаж финансовой мотивации недостаточно: есть и другие важные вещи, которые связаны с развитием сотрудников. Вот несколько из них.
➡ Введение KPI. KPI — это ключевые показатели эффективности сотрудника, по которым руководитель оценивает его работу. Например, по количеству обработанных заявок, сумме продаж за месяц, количеству клиентов, которые приобрели продукт у конкретного менеджера. Чаще всего от этих показателей зависит зарплата сотрудника. Однако KPI — это не всегда про то, сколько денег менеджер принес бизнесу. Если компания заинтересована в развитии конкретного сотрудника, то в качестве целей можно ставить обучение, освоение новых навыков и т. д.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
У нас был подобный кейс, когда в KPI мы внедряли прочтение книги. Дома у людей часто нет возможности заниматься развитием, поэтому мы отвели для этого часть рабочего времени. Сотрудники на работе читали литературу, которую мы им рекомендовали. Потом на встрече они рассказывали, какой инсайт получили. Иногда это была и художественная литература, поскольку развивать сотрудников нужно не только бизнес-кейсами.
➡ Введение OKR. OKR — это система постановки целей. В этом процессе участвует вся команда. Вы встречаетесь на стратегической сессии, прописываете планы и ключевые цели на год вперед вместе с подчиненными. Сотрудники самостоятельно ставят себе цели — все понимают, куда движется компания в течение года. OKR помогает синхронизироваться и идти к общим целям — это влияет на мотивацию и эффективность всей команды.
Подведение итогов проходит в конце каждого квартала и в конце года. Сотрудники оценивают, каких результатов удалось добиться, — это повышает вовлеченность всей команды. Хорошим показателем считается выполнение цели на 60–70%. Если человек выполнил 100%, возможно, он поставил себе слишком простую задачу. Если меньше 40%, значит сотрудник не рассчитал своих сил.
Систему OKR можно адаптировать под любой бизнес, даже самый молодой. Это отличный инструмент для увеличения выручки.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Мы в Wazzup встречаемся раз в неделю с топ-менеджерами, командой руководителей, а они уже в свою очередь — со своими подчиненными. Команда сверяет свои действия на каждом этапе, анализирует промежуточные результаты и всегда понимает, куда идет.
➡ Прозрачные процессы. Во многих компаниях хорошие сотрудники могут увольняться именно из-за того, что процессы непрозрачны.
Например. Человек хочет привнести что-то новое в компанию, но не понимает, к кому идти с инициативой. У сотрудника создается впечатление, что его идеи никому не нужны и он не сможет реализоваться в этой компании.
Когда в компании прозрачные процессы, сотрудники понимают, к кому можно обратиться за помощью, у кого спросить совета, и не боятся, что их отчитают за неверное движение. Если сотрудник понимает, что ему нужно делать и к кому пойти в той или иной ситуации, то решать задачи становится легче, а эффективность работы повышается.
➡ Наставничество и бадди для опытных коллег. Чтобы новички легко вливались в коллектив, необходимо грамотно организовать онбординг. Часто компании этим пренебрегают. HR-менеджеры могут провести одну вводную встречу, руководитель вкратце расскажет о задачах, а дальше новичку приходится вникать во все самостоятельно. Некоторые компании в этом случае придерживаются принципа: «выплывет — молодец, не выплывет — ну и ладно».
Чтобы выстроить процесс онбординга, начните с формулировки миссии, целей и ценностей. Вместо скучных и долгих презентаций об истории компании лучше просто пропишите основные идеи, которые нужно донести до сотрудников. Не обязательно сразу с нуля делать полномасштабный онбординг — достаточно 3–5 ключевых мыслей, которые отражают отношение к клиентам и другим сотрудникам.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Однажды на совещании одна девушка жестко высказывалась по отношению к коллеге. Она говорила, что такого сотрудника надо уволить. После совещания мы созвонились и поговорили о том, что так делать не надо. Если есть какие-то претензии, нужно их высказывать в другой форме — в компании мы уважаем друг друга. Я поняла, что это надо было прописать на уровне миссии.
Еще один вариант — взять проверенного человека (бадди), который будет курировать новичка, донесет до него ценности, расскажет о клиентах и взаимодействии с ними. Бадди помогает освоиться сотруднику на новом месте и разобраться во всех процессах. При таком подходе ниже риск, что новичок не приживется в компании и придется снова тратить время на поиски.
Сотрудник, которого вы назначили на роль бадди, почувствует свою значимость для компании. Люди любят делиться своим опытом, историями и знаниями. Для человека ценно, что руководитель доверил обучать новичка именно ему.
➡ Обучение внутри и вне компании. Сотрудник, который получил новые навыки и знания, может принести пользу бизнесу. Если в компании никто не может вести обучение, возьмите на себя эту задачу или наймите специалиста.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Когда я работала в одной крупной компании, у нас не было ресурсов на обучение. Бюджет не выделяли, да и не было человека, который бы этим занялся. Тогда я разработала программу обучения для руководителей отдела продаж. Чтобы подготовить тему, мне приходилось не просто изучать ее глубже, а искать новые лайфхаки, которые могли бы повысить эффективность отдела.
Еще один вариант — это обучение вне компании. Некоторые руководители считают, что они и так платят сотрудникам деньги, а развитие навыков — это уже дело самого подчиненного. С таким подходом создать сильную команду не получится. Мотивируйте сотрудников прокачивать знания и делиться ими с остальными. Например, оплатите часть курса, который найдет сотрудник.
➡ Введение ИПР с мотивацией на повышение. ИПР — это индивидуальный план развития для каждого сотрудника. Если человек не знает, что ему нужно сделать для повышения зарплаты и продвижения, он теряет мотивацию к работе. Показать сотруднику, что от него ждет руководитель и какие навыки нужны, чтобы продвинуться в карьере, помогает ИПР.
Чтобы его составить для конкретного подчиненного, сделайте следующее:
- Подготовьте шаблон, где будут расписаны хард- и софт-скилы для каждой должности.
- Передайте шаблон сотруднику, чтобы он оценил себя по этим компетенциям.
- Назначьте личную встречу и пройдитесь совместно по каждому пункту. Так вы дадите сотруднику понять, какие компетенции у него развиты, а какие надо подтянуть.
- Разработайте совместно индивидуальный план развития, чтобы прокачать необходимые навыки. Для этого пропишите обучение, полезную литературу, курсы.
- Назначьте повторную встречу, чтобы обсудить прогресс. Частота таких контрольных встреч зависит от того, на какой срок составлен ИПР. В некоторых случаях их проводят еженедельно, а иногда достаточно встретиться раз в месяц или квартал.
ИПР поможет сотруднику понять, что ему нужно сделать, чтобы получить повышение в должности или в зарплате. Это мотивирует заниматься обучением и прокачивать профессиональные навыки.
Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup
Кроме всех перечисленных инструментов, есть еще один не менее важный. Несколько лет назад проводили исследование, чтобы выяснить, почему люди чаще всего уходят с работы. Первое место — недостаток похвалы.
Работодатели часто забывают об этом или боятся «перехвалить». Скажу вам, что перехвалить невозможно. Иногда я тоже забываю отметить сотрудника, который отлично справился с поставленной задачей, но стараюсь себя одергивать. Помните, что хвалить — это очень важно.
Бонус: чек-лист аудита отдела продаж от Гульнары Гумаровой
Когда вы долго работаете с командой, объективно оценить сотрудников тяжело. Гульнара Гумарова составила чек-лист для аудита, который поможет упростить эту задачу. Отсканируйте QR-код, пройдитесь по каждому критерию из списка и отметьте те, что отражают работу вашего отдела продаж. Так вы увидите, над чем еще нужно поработать и какие инструменты стоит внедрить в первую очередь.
Даже если у вас маленькая компания, не думайте, что внедрять инструменты из статьи еще рано. Чем дольше вы откладываете этот момент, тем тяжелее достичь желаемого масштаба продаж.
