Год за месяц: сезонные продажи

Есть бизнесы, у которых год делится не на двенадцать месяцев, а на «еще рано», «ПОЕХАЛИ» и «ну всё, теперь до следующего года».

Репетиторы набирают учеников перед сентябрем. Шиномонтажи ждут первого снега. Цветочные магазины готовятся к нескольким датам, за которые через кассу проходит заметная часть годовой выручки. Турбизнес ловит праздники и отпуска.

В такой модели сезон нельзя просто продлить еще на месяц, если что-то пошло не так. Пик спроса заканчивается вместе с причиной, которая его создала. Поэтому к сезону обычно готовятся заранее: закупают товар, увеличивают рекламный бюджет, выводят дополнительные смены. А канал связи с клиентами часто остается где-то за скобками. Кажется, что уж сообщения-то отправить всегда успеем.

В результате за полгода в CRM накопилось несколько тысяч контактов, наступил долгожданный пик, бизнес выгружает базу и вечером пишет всем сразу… Утром выясняется, что отправка ограничена, часть сообщений не дошла или номер вообще получил бан.

А ведь именно сейчас бизнес получает самые ценные для сезона обращения. Разберемся, как готовить к сезону не только рекламу и товар, но и всю систему продаж.

Сезон начинается раньше пика и заканчивается позже него

Главная особенность сезонного спроса — у него есть срок годности. Но это не значит, что он включается в понедельник в 09:00 и выключается в пятницу в 18:00.

До пика клиенты уже начинают искать варианты, сравнивать предложения и откладывать решение. После него остаются те, кто долго выбирал, не успел или готов купить при немного других условиях. Поэтому работать с сезоном полезнее в три этапа.

До пика — готовить спрос. Проверять базу, возвращаться к прошлым клиентам, собирать новые контакты, понимать, кто чем интересовался и через какой мессенджер с ним общались.

На пике — не терять пришедший спрос. Быстро распределять обращения, следить, чтобы менеджеры справлялись с потоком, а основные каналы связи продолжали работать.

После пика — не обнуляться. Дожимать тех, кто не успел принять решение, и сохранять данные о клиентах так, чтобы перед следующим сезоном не начинать знакомство заново. После оплаты отношения с клиентом тоже не обязаны уходить в спячку до следующего сезона — поэтому их важно возвращать.

Получается немного обидная для любителей аврала вещь: результат двух самых денежных месяцев часто зависит от того, что компания делала остальные десять.

Сезонные продажи упираются не только в количество клиентов

На пике легко смотреть только на верх воронки: больше рекламы → больше обращений → больше денег.

У сезонного бизнеса есть несколько ограничений одновременно:

Выручка упрется в самое узкое место этой цепочки.

Можно привести десять тысяч лидов, но это мало поможет, если менеджеры способны нормально обработать тысячу. Можно усилить отдел продаж, но толку будет немного, если половине базы уже бессмысленно или нельзя писать. Можно подготовить базу, но завалить ее одной рассылкой и получить ограничения в основном канале связи.

Сезон просто делает все эти ограничения заметнее. В обычный месяц ошибка отнимает время. В короткий сезон она отнимает часть спроса, который уже не получится перенести на потом. Продавец елок не сможет компенсировать слабый декабрь бодрым февралем. Было бы удобно, но календарь почему-то не поддерживает такую функцию.

Поэтому планировать сезон стоит не от вопроса «сколько клиентов мы хотим получить?», а от вопроса «сколько клиентов вся наша система способна нормально обслужить?»

Представим, что в CRM накопилось 12 000 контактов. Очень хочется мысленно превратить их в аудиторию из 12 000 потенциальных покупателей.

Но внутри могут одновременно лежать:

• постоянные клиенты, с которыми компания переписывалась вчера;
• свежие лиды;
• люди, которые оставили заявку пару месяцев назад;
• старые покупатели прошлого сезона;
• лиды трехлетней давности;
• контакты без понятного согласия на маркетинговые сообщения;
• люди, которые вообще не помнят, почему эта компания знает их номер.

Для CRM это действительно 12 000 строк. Для рассылки это несколько совершенно разных аудиторий. Поэтому полезнее считать не все накопленные контакты, а доступную базу: кому сейчас имеет смысл писать, есть ли для этого необходимые согласия, насколько человек помнит компанию и через какой канал с ним лучше связываться.

Мы отдельно разбирали, как сегментировать клиентов для рассылок и какие признаки для этого использовать.

И появляется следующая ловушка: WhatsApp, Telegram и МАКС нельзя воспринимать как три одинаковых трубы, по которым можно прогнать одно сообщение. У каждого мессенджера свои инструменты, ограничения и правила массовой отправки.

Отсюда и самые частые ошибки сезонных рассылок:

• отправить одно предложение сразу по всей базе без разделения свежих клиентов и контактов многолетней давности;
• попытаться за один рывок выжать максимум из канала без проверки его ограничения и реакции аудитории;
• перенести одну механику рассылки из одного мессенджера в другой, будто различается только иконка приложения.

Как-то неприятно, да?

А перед любой сезонной рассылкой достаточно начать с трех вопросов.

1. Кому именно мы собираемся писать?
2. Почему человек ожидает или хотя бы нормально воспримет это сообщение?
3. Какие правила действуют в выбранном мессенджере?

Количество сообщений в минуту появляется сильно позже.

Сезон нужно готовить с конца

Чтобы понять, сколько клиентов можно привести в начале воронки, полезно пройти ее в обратную сторону.

1. Сколько заказов бизнес способен выполнить.

Начинаем с конечного ресурса: товара, мест в группах, свободных мастеров, автомобилей, номеров или времени специалистов. Если компания физически способна выполнить 500 заказов, закладывать в план несколько тысяч продаж довольно оптимистично.

Это не значит, что нужно отправить ровно 500 сообщений. Между рассылкой и покупкой есть конверсии. Но считать их стоит от реальной мощности бизнеса, а не от желания «в сезон взять максимум». Иначе рассылка успешно создаст проблему, которую операционка не сможет решить.

2. Сколько обращений переварит отдел продаж.

Следующий предел — люди.

Хорошая рассылка не заканчивается доставленным сообщением. После него клиенты начинают отвечать. Отправили десять тысяч сообщений, получили всего 5% ответов — уже 500 новых диалогов. И значительная часть может прийти в первые часы.

Поэтому объем рассылок стоит считать по реальной производительности отдела: с текущими обращениями, повторными клиентами, обедами и остальными проявлениями физического существования менеджеров. 

Если весь поток не помещается, рассылку можно разбить на волны. Лучше нормально продать нескольким партиям клиентов, чем за час сообщить о себе всей базе и следующие сутки объяснять заинтересованным людям, почему никто не отвечает.

3. Какую часть базы имеет смысл активировать.

Теперь можно идти в CRM. Но не считать строки, а разделять людей хотя бы по истории взаимодействия:

• общаются с компанией сейчас;
• недавно покупали или оставляли заявку;
• были клиентами в прошлом сезоне;
• давно не взаимодействовали;
• происхождение или актуальность контакта уже сложно объяснить.

У этих групп разная ценность и разный контекст. Клиенту прошлого сезона можно напомнить о повторной покупке. Свежему лиду — продолжить недавний разговор. Человека, который оставил номер четыре года назад и с тех пор исчез с радаров, возможно, вообще не стоит торжественно возвращать в свою жизнь рекламой.

К слову, есть прекрасная возможность окупиться между сезонами. Если сохранять в CRM историю покупок и переписок, интересы клиентов и согласия на рассылки, перед следующим пиком не придется в спешке выяснять, кто все эти люди и о чем с ними говорили год назад.

4. Через какие каналы связываться с клиентами.

После сегментации становится понятнее, где писать каждой группе.

Если клиент общался с компанией в Telegram, это еще не означает, что его стоит автоматически переносить в WhatsApp-рассылку. У него может не быть аккаунта, номер может быть скрыт, а сам WhatsApp — установлен только для семейного чата с тетей.

Мессенджер выбирают не по принципу «мы нашли там его номер», а по истории общения с клиентом, доступности контакта и правилам конкретного мессенджера. Чем больше каналов, тем важнее заранее решить, как они будут работать вместе. Разобрали отдельно, где бизнес теряет клиентов между мессенджерами и что с этим делать.

И до начала сезона стоит продумать и запасной сценарий. Если основной канал ограничит отправку, как связаться со следующей группой клиентов? Кто заметит проблему? Что произойдет с уже начавшимися диалогами? Когда сезон в разгаре, придумывать ответы на эти вопросы заметно дороже.

5. Как запускать рассылку.

Не обязательно начинать с самого большого залпа, на который технически способна компания. Первую часть базы можно использовать как проверку всей системы: дошли ли сообщения, отвечают ли клиенты, сколько диалогов приходит одновременно, успевают ли менеджеры, нет ли жалоб и ограничений.

Если всё работает, следующую волну расширяем. Если отдел уже захлебывается во входящих, нет большой коммерческой доблести в том, чтобы немедленно добавить ему еще тысячу.

И снова про одну мысль, которую сезонный бизнес легко забывает после пика: нужно сохранить не только выручку, но и данные. Какие сегменты покупали, на какие предложения реагировали, в каком канале отвечали, где менеджеры не справлялись с нагрузкой и когда спрос начал снижаться. На следующий год эти данные позволят точнее выбрать момент старта, объем первой волны и аудиторию.

Получается парадоксальная вещь: чтобы хорошо заработать за два месяца, часть работы нужно делать остальные десять.

Сезон сжимает год, но не должен сжимать продажников

В сезон бизнес пытается протащить через несколько недель объем спроса, который в другое время растянулся бы на месяцы. Отсюда и вся проблема: база резко активируется, в мессенджеры летят рассылки, клиенты отвечают одновременно, а менеджеры внезапно должны стать в три раза быстрее и желательно не спать и не есть.

Если какое-то звено к такому потоку не готово, сезон быстро находит его сам. Забивается отдел продаж, заканчивается товар, отваливается канал связи — и вместо рекордной выручки бизнес получает очень насыщенный жизненный опыт.

Поэтому подготовка к сезону — это прежде всего способ заранее расширить узкие места: привести в порядок базу, проверить каналы, рассчитать нагрузку и понять, сколько спроса компания действительно может превратить в продажи.

Уместить год в месяц — и так достаточно плотный график. Продажника туда утрамбовывать необязательно.